一、核電工程建設項目管理的模式核電工程建設項目管理的模式有多種多樣，其包括業(yè)主自主組織工程項目管理機構加以管理、委托其它咨詢機構成協(xié)助管理、建筑管理、委托項目管理模式、設計管理相結合的模式、伙伴合同模式以及工程代建制模式與PFI建設模式等等。但是在具體制工程項目中，往往要根據(jù)實際情況選擇多種管理模式相結合的方法。某核電工程所采用的就是聯(lián)合項目管理模式，即核電公司直接主導管理模式及核電公司授權給第三方為自己的代理人，進行項目管理的運作。核電公司組織外方與業(yè)主共同組成一個核島聯(lián)合管理機構，該機構在AP1000項目部設置一名總與一名助理;執(zhí)行機構則設置一名由外方人員擔任的總，一名由中方人員擔任的副總。核島聯(lián)合管理機構主要負責核島的設計、采購與施工調(diào)試等等，并對核島與常規(guī)島間的技術接口進行管理，同時負責質(zhì)量、安全、進度與成本的管理與控制。 二、核電工程建設的項目管理 （一）質(zhì)量管理該核電工程的AP1000項目所參照的是國家相關的核安全法規(guī)以及美國核管會管理導則建立起相關的項目質(zhì)量保證體系。該體系zui顯著的優(yōu)勢是強調(diào)質(zhì)量保證的獨立性與過程控制，質(zhì)量管理的模式非常適用于項目的技術標準體系。在項目設計、設備采購以及建造的過程中，即可進行有效的質(zhì)量控制與監(jiān)督，以保證質(zhì)量管理體系得以有效的運行。 （二）HSE管理AP1000項目部采取的是安全*、預防為主的管理方針，在工程建設過程中設置了專業(yè)的HSE管理組織，其參照通用的HSE管理理念與方法而建立的，實行全面的HSE培訓，作業(yè)控制十分嚴格，并進行科學的風險分析，建立起監(jiān)督考核體系，進一步完善事故報告與調(diào)查制度，以提升HSE管理體系的有效性。 （三）設計管理該核電工程項目由美國西屋公司聯(lián)隊承擔核島設計所有的技術責任，在此基礎上，項目設計管理部門以國家核電內(nèi)部單位的技術力量為依托，對項目設計進行全面的技術管理。設計管理分為兩個層面，即總部與現(xiàn)場，其主要管理內(nèi)容包括：對西屋聯(lián)隊設計進度與質(zhì)量做出監(jiān)督與評價;進行現(xiàn)場的設計管理;為設備的采購提供相應的與文件支持。由外方與中方人員共同組成項目設計管理隊伍，建立起相應的設計管理程序，實行規(guī)范化的運作。 （四）施工管理項目的施工主要包括組裝與安裝AP1000的各個模塊，其中土建、安裝與調(diào)試采用并行作業(yè)的模式，并且這種模式貫穿于項目的整個建造過程。建立起專為的施工管理體系，進一步優(yōu)化施工組織設計方案，采用規(guī)范化、標準化、程序化的管理方法管理施工承包單位�？梢圆捎霉こ坦芾硗ㄓ玫腜MP管理模式，先將工程按照里程碑節(jié)點目標做分解，對其上游設計及采購條件進行全面分析，對于具體的施工活動，要編制出詳細的施工計劃與管理方案。 （五）項目控制管理在進行項目控制管理的過程中，要以IMS系統(tǒng)為依托，建立起專業(yè)的項目控制平臺以及多級進度控制體系，對項目工程各控制指標進行動態(tài)的分析，比如項目合同里程碑節(jié)點;以往工程項目在設計、采購以及現(xiàn)場施工與調(diào)試過程中所積累的經(jīng)驗數(shù)據(jù);AP1000鋼制安全殼及其它的重要結構與設備模埠等等，進一步理清AP1000核島網(wǎng)絡項目中的關鍵要素，著重對影響關鍵路徑的工作進行預警分析與風險分析，以保證項目設計、采購、安裝與調(diào)試等各環(huán)節(jié)的有效銜接。還要和其它的相關職能部門、現(xiàn)場項目部進行協(xié)調(diào)溝通，對于已產(chǎn)生的進度偏差要及時采取有效措施進行導正，以保證項目得以順利施行，項目費用的控制則采取外方費用控制管理的模式，建立起費用控制組織單位、工程程序、費用編碼系統(tǒng)、變更費用控制和預算控制等流程，對工程項目中各個環(huán)節(jié)實行費用控制，比如工程報價、預算分解、設計變更費用、費用的支付與結算等，并建立起不同的費用類別進行分類費用控制，比如設備材料采購費用、風險費用以及項目管理費用與建安工程費用等等。 （六）信息管理對于核電工程這種在型的項目來說，*的信息管理系統(tǒng)是*的重要部分。在AP1000項目建設中，可以采用IMS，即項目信息管理系統(tǒng)，它是一個集存儲、信息處理、控制項目任務的軟硬件、網(wǎng)絡及工作流程于一體的綜合系統(tǒng)。該系統(tǒng)可以實現(xiàn)的信息化管理主要有文檔管理、進度控制、采購管理、合同管理、調(diào)試移交管理、設計管理以及費用控制與仿真模擬等功能。其以項目的原始數(shù)據(jù)為依托，建立起一套針對特定的核電工程項目的完整的管理數(shù)據(jù)庫，為核電項目管理提供強大會信息服務支持。 三、項目管理過程中的注意事項 （一）設備的采購在設備的采購過程中，主要注意事項包括以下幾點：*，我國在工程的關鍵大型鍛件（比如蒸汽發(fā)生器管板、一體化水室封頭或者反應堆壓力容器的上筒體等等）以及蒸汽發(fā)生器的供應能力方面，與工程實際需求還存在相當?shù)牟罹?這些設備需要從國外采購，此時就需要加大國外制造廠商的監(jiān)管力度，派駐合格的、經(jīng)驗豐富的監(jiān)造人員到國外廠家駐廠監(jiān)造，及時掌握制造技術、質(zhì)量與進度信息。第二，國內(nèi)外的標準存在一定差異，會影響到設備的采購。西屋公司隸屬于美國，其設計過程所參照的均為美國相關標準，在采購國內(nèi)企業(yè)的產(chǎn)品時就非常不利，無形中就增加了項目的投資成本;如果進行標準轉(zhuǎn)化或者選擇代用材料，這其中的評估過程必然會對采購進度造成影響。此時需要加強國內(nèi)設備供應企業(yè)采購、制造的控制與管理。第三，設計進度對采購進度產(chǎn)生一定的影響，因為有些設計文件無法做到按期發(fā)布，采購進度需要進行周期安排，此時就會受到設計文件遲滯的影響。此時可以委托具備相關資質(zhì)的單位，對項目的采購管理提供必要的。 （二）工程建設通常在工程的施工建設過程中需要注意以下幾點：*，設計延誤不僅會造成設備采購的延誤，而且會波及到工程建設的進度計劃無法得到有效的控制，其間的不確定因素對工程的建設施工會產(chǎn)生一定的影響。第二，在現(xiàn)場的土建施工、吊裝以及焊接等具體的工作中，一些施工人員對于AP1000的施工質(zhì)量要求、一些美國的標準均不太了解，容易出現(xiàn)階段人為的施工質(zhì)量不合格等問題，從而影響到工程的進度。此時需要組織一個外方、中方專家、工程施工單位等共同組成的項目管理與安全質(zhì)量管理知識的培訓，并逐漸形成系統(tǒng)化的培訓體制，在后續(xù)的機組建設過程不斷的完善與改進。總之，在大型的核電建設工程項目中，其合同關系非常復雜，因此要采取特殊、科學的項目管理模式，進一步理順項目管理各要素的關系，掌握其規(guī)律與特點，以保證項目的順利實施。學習借鑒國外核電管理方法，zui終培養(yǎng)成熟我國自主核電工程管理模式。
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